Fracassos brilhantes

Quando os fracassos são brilhantes
Tolerar o erro – e até encorajá-lo – é um mandamento para qualquer empresa que deseja crescer pela via da inovação. Afinal, toda grande idéia implica correr riscos. Com esse paradigma em mente, o vice-presidente sênior do banco holandês ABN AMRO, Paul Iske, decidiu fundar o Institute of Brilliant Failures – algo como “Instituto das Falhas Brilhantes”, em inglês. A idéia partiu do “Second Chance”, programa mantido pelo próprio ABN que apóia empresários que foram à falência na hora de abrir um novo negócio. “Hoje, as pessoas que têm iniciativa são verdadeiros heróis. Nós queremos apoiar estes indivíduos e iniciar uma discussão sobre a importância das pessoas darem a largada para a inovação em todas as áreas”, explica Iske. Tomando essa premissa, o Institute of Brilliant Failures expandiu o conceito de “falência brilhante” para o de “erros brilhantes”.De acordo com o executivo, existem dois tipos de erros: os estúpidos e os brilhantes – e é nestes que os gestores devem manter o foco. Um erro brilhante, diz Iske, é uma tentativa louvável que não dá certo devido a circunstâncias desfavoráveis. Alguns fatores ajudam a qualificar um insucesso como “brilhante”: a intenção inicial era adicionar valor à organização ou à sociedade; e o resultado final do equívoco é um aprendizado que, muitas vezes, leva ao sucesso. Iske cita como exemplo, o caso do Viagra. A intenção inicial dos laboratoristas era desenvolver um medicamento que combatesse a angina, ou dores no peito. Os testes começaram em 1991 e foram um fiasco. A não ser pelo fato de que os pacientes começaram a apresentar um inusitado efeito colateral – ereções duradouras. Em pouco tempo, a Pfizer começou a testar o remédio justamente para combater a impotência. “Em 1998, o Viagra se tornou a primeira droga a tratar do problema, e o ‘blockbuster’ se tornou um nome conhecido por todos desde então”, relata Iske. Ele prega que as empresas precisam ampliar a visão exclusivamente voltada para o alcance de metas e o monitoramento do desempenho dos empregados. Para atrair e manter talentos, as companhias precisam permitir e até encorajar o erro. “Não há inovação sem falhas e não há falhas sem inovação”, apregoa Iske, que também ocupa, no ABN, o cargo de Chief Knowledge Officer (CKO), algo como “vice-presidente de conhecimento”.Pênalti em amistoso – Na prática, porém, a maioria das empresas – inclusive algumas que se dizem inovadoras – adotam uma cultura que penaliza o erro e seu causador. De acordo com o consultor Mauro Anderlini, diretor da Edusys Educação & Performance, muitos executivos, principalmente os brasileiros, dedicam-se demais às questões de curto prazo e não reservam nenhum tempo para aprender com as falhas. Conseqüentemente, preferem mandar para a rua aqueles que ousaram errar. “A postura habitual, quando se comete um erro, é a reparação instantânea”, comenta Anderlini. O consultor aprova o conceito de “falha brilhante” de Iske, mas acredita que a definição seja um pouco subjetiva. “Cada organização precisa criar uma métrica própria para explicar aos seus funcionários quais erros são considerados aceitáveis, evidenciar o momento em que um erro deixa de ser brilhante e torna-se inadmissível”, argumenta Anderlini. Esta métrica, para ele, deve ser avaliada sempre de acordo com a circunstância em que as falhas são cometidas. “Uma coisa é perder um pênalti no início de um jogo amistoso, outra é perder um pênalti no último minuto de uma final de campeonato. São erros \nsemelhantes, mas a circunstância faz toda a diferença”, ilustra.
De acordo com o executivo, existem dois tipos de erros: os estúpidos e os brilhantes – e é nestes que os gestores devem manter o foco. Um erro brilhante, diz Iske, é uma tentativa louvável que não dá certo devido a circunstâncias desfavoráveis. Alguns fatores ajudam a qualificar um insucesso como “brilhante”: a intenção inicial era adicionar valor à organização ou à sociedade; e o resultado final do equívoco é um aprendizado que, muitas vezes, leva ao sucesso. Iske cita como exemplo, o caso do Viagra. A intenção inicial dos laboratoristas era desenvolver um medicamento que combatesse a angina, ou dores no peito. Os testes começaram em 1991 e foram um fiasco. A não ser pelo fato de que os pacientes começaram a apresentar um inusitado efeito colateral – ereções duradouras. Em pouco tempo, a Pfizer começou a testar o remédio justamente para combater a impotência. “Em 1998, o Viagra se tornou a primeira droga a tratar do problema, e o ‘blockbuster’ se tornou um nome conhecido por todos desde então”, relata Iske. Ele prega que as empresas precisam ampliar a visão exclusivamente voltada para o alcance de metas e o monitoramento do desempenho dos empregados. Para atrair e manter talentos, as companhias precisam permitir e até encorajar o erro. “Não há inovação sem falhas e não há falhas sem inovação”, apregoa Iske, que também ocupa, no ABN, o cargo de Chief Knowledge Officer (CKO), algo como “vice-presidente de conhecimento”.
Pênalti em amistoso – Na prática, porém, a maioria das empresas – inclusive algumas que se dizem inovadoras – adotam uma cultura que penaliza o erro e seu causador. De acordo com o consultor Mauro Anderlini, diretor da Edusys Educação & Performance, muitos executivos, principalmente os brasileiros, dedicam-se demais às questões de curto prazo e não reservam nenhum tempo para aprender com as falhas. Conseqüentemente, preferem mandar para a rua aqueles que ousaram errar. “A postura habitual, quando se comete um erro, é a reparação instantânea”, comenta Anderlini. O consultor aprova o conceito de “falha brilhante” de Iske, mas acredita que a definição seja um pouco subjetiva. “Cada organização precisa criar uma métrica própria para explicar aos seus funcionários quais erros são considerados aceitáveis, evidenciar o momento em que um erro deixa de ser brilhante e torna-se inadmissível”, argumenta Anderlini. Esta métrica, para ele, deve ser avaliada sempre de acordo com a circunstância em que as falhas são cometidas. “Uma coisa é perder um pênalti no início de um jogo amistoso, outra é perder um pênalti no último minuto de uma final de campeonato. São erros semelhantes, mas a circunstância faz toda a diferença”, ilustra. Em entrevista a AMANHÃ, o economista Carlos Hilsdorf – consultor de empresas como Nestlé, Petrobras, Banco do Brasil e Coca-Cola – fala sobre a diferença ser criativo e inovador. Confira:O brasileiro é mais criativo ou inovador?Com certeza, somos mais criativos do que inovadores e acho que isso é uma questão a ser resolvida. A criatividade não está comprometida com a geração de valor, é algo alternativo. Já a inovação tem a premissa básica de adicionar valor a produtos ou negócios e viabilizar processos no longo prazo. Criatividade é algo mais comportamental, algo típico do brasileiro. É claro que a inovação não vive sem a criatividade. Mas ser criativo não significa ser inovador.As empresas brasileiras são inovadoras?Não. Ainda temos de difundir a cultura da inovação. É um processo que vem melhorando, mas ainda falta muita consciência e investimento. Tudo que envolve processos leva tempo para se configurar em algo real. O maior incentivo é conscientizar o empresário de que qualquer vantagem competitiva está sempre ligada à inovação. O que me preocupa é nossa cultura, esse “jeitinho brasileiro” que é usado para contornar problemas em vez de resolvê-los."
Luiza Piffero)
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Poucas Palavras (Marcos Graciani)
Em entrevista a AMANHÃ, o economista Carlos Hilsdorf – consultor de empresas como Nestlé, Petrobras, Banco do Brasil e Coca-Cola – fala sobre a diferença ser criativo e inovador. Confira:
O brasileiro é mais criativo ou inovador?
Com certeza, somos mais criativos do que inovadores e acho que isso é uma questão a ser resolvida. A criatividade não está comprometida com a geração de valor, é algo alternativo. Já a inovação tem a premissa básica de adicionar valor a produtos ou negócios e viabilizar processos no longo prazo. Criatividade é algo mais comportamental, algo típico do brasileiro. É claro que a inovação não vive sem a criatividade. Mas ser criativo não significa ser inovador.
As empresas brasileiras são inovadoras?
Não. Ainda temos de difundir a cultura da inovação. É um processo que vem melhorando, mas ainda falta muita consciência e investimento. Tudo que envolve processos leva tempo para se configurar em algo real. O maior incentivo é conscientizar o empresário de que qualquer vantagem competitiva está sempre ligada à inovação. O que me preocupa é nossa cultura, esse “jeitinho brasileiro” que é usado para contornar problemas em vez de resolvê-los.
Qual é o maior desafio para se implementar uma cultura inovadora em uma empresa?Com certeza, é superar a última inovação feita. Este é o grande dilema das companhias que inovam. Como fica cada vez mais difícil conceber a próxima inovação, o processo se torna mais complexo. Mas os gestores têm de aprender com isso. Eles devem se ver como se estivessem construindo uma ponte sobre um abismo. A diferença é que ela está sendo montada ao mesmo tempo em que o próprio construtor está andando sobre ela.
Qual é o maior desafio para se implementar uma cultura inovadora em uma empresa?
Com certeza, é superar a última inovação feita. Este é o grande dilema das companhias que inovam. Como fica cada vez mais difícil conceber a próxima inovação, o processo se torna mais complexo. Mas os gestores têm de aprender com isso. Eles devem se ver como se estivessem construindo uma ponte sobre um abismo. A diferença é que ela está sendo montada ao mesmo tempo em que o próprio construtor está andando sobre ela.